- Валовая выручка на клиента скрывает под собой реальные различия в рентабельности.
- Рентабельность на уровне проекта учитывает фактически отработанные часы, а не только выставленные счета.
- Самые «престижные» клиенты не всегда самые прибыльные при внимательном анализе.
- Данные о рентабельности должны напрямую определять, какие новые проекты компания решает брать.
Одна выручка скрывает реальную рентабельность
Два клиента с одинаковой выручкой могут иметь очень разную рентабельность, если учесть фактически отработанные часы, включая неоплачиваемое время и расширение объёма работ. Отчётность только по выручке, без реальной стороны затрат, создаёт обманчиво оптимистичную картину того, какие отношения действительно ценны.
Анализ на уровне проекта показывает реальную картину
Разбор рентабельности до уровня отдельного проекта — реальные отработанные часы против реально полученного гонорара — показывает, какие виды работ действительно прибыльны, а какие незаметно субсидируются другими. Средние показатели по компании полностью скрывают это различие.
Престиж и рентабельность часто не совпадают
Это частое и неприятное открытие: самые престижные и заметные клиенты компании не обязательно самые прибыльные, если корректно посчитать реальные затраты времени — иногда наоборот, с учётом расширения объёма работ и постоянных требований к доступности.
Пусть данные о рентабельности определяют следующие шаги
Как только у компании появляется настоящая ясность, какие типы проектов и профили клиентов действительно прибыльны, эти данные должны напрямую определять приоритеты развития бизнеса — брать больше того, что доказало прибыльность, а не того, что просто звучит внушительно.